今冬第五轮寒潮已经到来，多个城市气温创下新低。在这个羽绒服的销售旺季，羽绒服龙头波司登却并未从中汲取暖意。

自2018年结束失败的多元化探索，明确“聚焦主航道，聚焦主品牌”的战略方向后，过去三年，波司登凭借在羽绒服细分领域的深度布局，重塑了市场对其的信心。

高端化是波司登调整战略方向后的一大举措，而得益于国内消费升级，以及国货崛起等大趋势，波司登的探索上颇有所得，并直接反映到了其业绩和资本市场表现上，2018年至今，其股价走出了一条上扬曲线。

然而伴随转型进入深水区后，对于波司登高端化成功与否的质疑也逐渐浮出，在今年9月份股价触及6.885元最高峰后，波司登股价就呈震荡下行态势，12月17日，报收4.89港币，总市值为531.89亿港元。

疲软的股价是市场信息不足的体现，在犹疑不定的情绪面前，波司登需要给出更有力的答案。

谁在支撑百亿波司登

对于自2018年开始实践的“聚焦主航道”战略，波司登执行的非常彻底。

根据波司登2021/22财年中期报告显示，报告期内，波司登取得收入人民币53.9亿元，同比增长15.6%。而从收入结构看，波司登的营收增长主要靠旗下波司登品牌羽绒服业务驱动。

波司登集团旗下业务可分为如下四大板块：品牌羽绒服业务、贴牌加工管理业务、女装业务和多元化服装业务。中期报告显示，波司登品牌羽绒服业务营收为34.73亿人民币，占集团整体营收64.5%，比重相较上一财年同期提升了0.4%，品牌羽绒服业务对于波司登的重要性不言而喻。

某种程度上来说，将波司登集团的品牌羽绒服业务等同于波司登品牌羽绒服也不为过，波司登如何撑起数百亿市值?高端化是绕不开的关键词。

梳理波司登过去几年的系列布局，其高端化尝试的第一步是重塑品牌。

2018年9月，波司登以独立品牌身份亮相纽约时装周;2019年9月，波司登登陆米兰时装周，同年10月，携手爱马仕前设计总监让-保罗·高缇耶发布联名系列，11月，推出顶配羽绒服“登峰系列”;2020年2月，登陆伦敦时装周，同年10月二度联手让-保罗·高缇耶发布新一代羽绒服。以上种种在国际时尚圈争取话语权的尝试，都是为了扭转市场对波司登老气、过时、缺乏设计感的既有印象。此外，波司登漫威英雄联名款等多个联名款，在年轻消费群体中刷足存在感。

如果说市场营销品牌层面的投入是“面子工程”，那渠道、产品侧的转型则是更为切实的“里子工程”。

自2018年开始，波司登进行了激进的渠道洗牌。渠道调整的关键词是向高线进发，根据2021/22财年中期报告显示，报告期内，波司登更加注重渠道的结构性调整，关注“2+13”这15个一线及新一线城市的锁定。通过关小店、开大店的方式，在购物中心、时尚商圈和城市的核心地带开设更多门店。在集团品牌羽绒服业务的总零售网点中，约有 31.0%位于一、 二线城市(即北上广深及省会城市)，约有 69.0% 位于三线及以下的城市。

从品牌转型、高端化中尝到实实在在的好处后，波司登的步伐更加激进了。今年11月，波司登推出登峰2.0系列羽绒服，该系列售价过万，直追加拿大鹅和Moncler。但也就在此时，围绕波司登的质疑开始发酵，质疑集中于波司登是否配得上过万的售价，以及波司登是否在借着国潮“割韭菜”。

登峰2.0问世后遭遇的质疑，折射了波司登当下的尴尬处境：当波司登提价后价格区间仍落在加拿大鹅和Moncler之下时，消费者慷慨赠与其“国货之光”“性价比之王”的美誉;然而当波司登尝试触碰六千元及以上价格区间，与加拿大鹅和Moncler正面对抗时，质疑便开始翻涌而起。

尴尬背后，指向的其实是一个核心问题：波司登的高端化到底成功了没。

加拿大鹅+始祖鸟

高端是波司登必须要走的路。

在2021/22财年的中期报告中，波司登提及本财年是集团新三年战略规划的开元之年，竞争战略从“全球热销的羽绒服专家”升级为“全球领先的羽绒服专家”，细微的措辞改变，透露的是波司登进军全球羽绒服品牌高地的决心。

如此重视高端，一方面源于此前的多元化探索被证明行不通后，从羽绒服业务中挖掘最大价值是波司登最为切实可行的路线。加拿大鹅已经证明了只在羽绒服赛道也能讲出好看的故事，这成为波司登模仿的直接对象。因此对波司登而言，要让羽绒服业务的想象空间扩大，品牌溢价、利润率更高的高端产品线必须拿下。

另一方面，伴随国内经济水平提高，新一代消费者对设计、个性化、品质更为看重，高端化是迎合新一代消费者的必然选择。

过去三年，波司登的高端化主要发力在品牌和营销层面，这是相对容易做的部分。接下来，要真正塑造在消费者侧的高端形象，研发、产品、渠道等也需一并进行相应调整，与营销相比，这些层面的调整会更加艰难，也意味着，波司登的转型进入了深水区。

登峰2.0发布后市场褒贬不一的声音已经说明，波司登的产品研发和设计能力尚未得到完全认可，不过这可能是无法避免的情形，因为产品侧的高端化绝不是一朝一夕便可以实现的，这要求品牌有长期投入的定力。

从目前来看，波司登确实为转型做了很多加法，一个可以佐证的细节是，虽然其品牌羽绒服业务已经通过波司登、雪中飞等品牌进行了定位和档次上的区隔，但从实际表现来看，波司登依然承担着中高端全部产品线的重任，雪中飞和冰洁品牌的业务并无增长，甚至在萎缩。

做加法当然可以带来增长，但也不是全无负面影响，对于波司登品牌而言，要取得市场最大公约数认可的同时，还要在高端产品线有真正突破，并不利于消费者建立统一的品牌认知。

在这一点上，同为老牌国货的鄂尔多斯探索相对成熟，其旗下设立了1436、鄂尔多斯、Blue Erdos等品牌线，对奢侈、高端、中端做了划分。事实上，这样的品牌策略在服装行业并不鲜见，同样以羊绒大衣知名的MaxMara旗下同样开设了SPORTMAX、MAX&Co.、MARELLA、WEEKENDMaxMara等副线品牌，以实现对产品和品牌的区隔。

波司登依赖“波司登”不难理解：与重新打造品牌相比，为已经成熟的主线品牌投入最优质的资源是投入产出比最高的方式，于是形成了波司登品牌既要走高端路线，又要依靠市场认知度快速走量的局面——例如，其品牌代言人的选择仍旧是典型的流量路线。

要在接下来的发展中取得更大突破，波司登必须做出更多取舍。

除了推动羽绒服业务向上走之外，从最新动作来看，波司登开始探索围绕羽绒服这个核心进行的横向探索，例如针对户外场景的功能性成衣。

12月2日，波司登宣布全资子公司与德国运动时尚服饰品牌商博格纳达成战略合资协议，成立合资公司，引进博格纳旗下两大品牌BOGNER和FIRE+ICE，并共同经营博格纳相关品牌。博格纳由世界滑雪冠军Willy Bogner于1932年在德国成立，旗下品牌在50多个国家都设有线下销售点。波司登表示，在2022北京冬奥会举办前夕，与博格纳的合作能成为新的增长引擎，提振公司中长期发展。

伴随国内收入税水平提升，滑雪等户外运动的普及率也逐渐提升，户外运动装备的市场潜力逐渐释放。波司登亦在中期报告中提到，致力成为时尚功能服饰品牌。

一旦功能性业务真的打开局面，波司登的未来将更有想象空间，以同样起家于加拿大的知名户外品牌始祖鸟为例，据媒体报道，安踏收购始祖鸟的价格约为53亿美元。如果波司登能够成功在这个赛道立稳脚跟，其市值还要很大的提升可能。

总体来说，波司登现在的大方向是做纵深化，产品布局会类似于加拿大鹅与始祖鸟的结合体。与横向扩张相比，纵深化对于企业的长期投入有更高要求，因为其投入产出的周期可能会拉长，但是一旦走稳当了，也能汲取更大回报。

因万元羽绒服遭遇嘲笑的波司登，其实也是老牌国货谋求转型的一个缩影。在国潮涌起的大背景下，消费者愿意为优质国货支付更高价格的意愿已经被反复证明，国货值得卖得更贵，但前提是高溢价背后有足够的产品力和品牌力做支撑，要做到这些，需要耐心投入。

从现有情况来看，波司登推进转型的决心仍旧坚定：2021/22财年中期报告显示，于2021年9 月30日，波司登羽绒服业务的零售网点总数较上一财年底净减少149家至4001家;自营零售网点净增加2家至1809家;第三方经销商经营的零售网点净减少151家至2192家。要知道，与品牌重建相比，渠道调整是实打实会触及既有利益格局的改革。

只是，经历了前三年的转型之路并取得一定成效后，在市场为波司登的转型投下真正的信任票之前，波司登必须向市场展现更多诚意和耐心。